Portfolio

für einzigartige Organisationen

An einem Pharmastandort für Zytostatika verließen zum gleichen Zeitpunkt die Geschäftsführung und drei der fünf Bereichsleiterinnen das Unternehmen. 

Aufgabe meines Mandates war den operativen Betrieb zu stabilisieren und in der Folge zu optimieren. 

Mit Unterstützung der neuen Geschäftsführerin wurden drei Geschäftsbereiche in zwei Bereiche zusammengefasst. Die weitere Stabilisierung und Optimierung lief über einen S&OP Prozess, Nutzung von OPEX-Methoden und der Orientierung und Einführung von „New Work“ Prinzipien. Dazu gehörten die Selbstorganisation über integrierte Entscheidungsprozesse und die Auflösung von Stellen in Rollen. 

Die Abläufe konnten damit stabilisiert werden, die Kundenkontakte und die Lieferfähigkeit wurden verbessert. In diesem Status konnten die Bereiche dann an permanente Manager übergeben werden.

Für meine zukünftige Arbeit waren die Erfahrungen mit „New-Work“ Prinzipien wegweisend. 

Pharma­standort

Krise:

* Verlust der Geschäftsführung und Bereichsleitungen

*Instabiler Betrieb

Problemlösung

* Zusammenlegung von Geschäftsbereichen

* S&OP-Prozess

* OPEX-Methoden

* New-Work-Prinzipien (Selbstorganisation, Rollen statt Stellen)

* Optimierung von Abläufen, Kundenkontakten, Lieferfähigkeit

Erfahrungen

* Bedeutung von New-Work-Prinzipien

* Strukturwandel als Erfolgsfaktor

Die Aufgabe bestand in der temporären Leitung einer sterilen Bulkfertigung, mit ca. 150 Mitarbeitern und 15 Abfüllmaschinen. Das Unternehmen wurde einige Jahre Jahre zuvor aus Familienbesitz und einem drohenden Konkurs von einem Aktiennotierten Unternehmen übernommen. Die Firmenkultur war stark leistungsorientiert und die Führung basierte fast ausschließlich auf REFA-Methoden und der Goal-Setting-Theorie. Alle bekannten Folgen dieser Art der Kultur und Führung konnte ich dort beobachten. In diesem Umfeld war die Aufrechterhaltung des Betriebes das Hauptergebnis. Optimierungen gingen nicht über eine Erhöhung der Kapazität um 10% und eine Optimierung der Feinplanung hinaus. Für meine weitere Arbeit waren die Erfahrungen mit einer stark leistungsorientierten Organisation deren Führung in jedem Kontext der Theory X von McGregor folgt, maßgeblich. 

Bulk­fertigung

Krise:

* Temporäre Leitung einer sterilen Bulkfertigung

* 150 Mitarbeiter, 15 Abfüllmaschinen

* Übernahme aus Familienbesitz durch Aktienunternehmen

* Leistungsorientierte Firmenkultur (REFA-Methoden, Goal-Setting-Theorie)

 

Problemlösung:

* Aufrechterhaltung des Betriebs als Hauptziel

* Kapazitätserhöhung um 10%

* Optimierung der Feinplanung

 

Erfahrungen:

* Einblicke in stark leistungsorientierte Organisationen

* Führung nach Theory X von McGregor

Mir wurde die Aufgabe gestellt einen Standort für Zytostatika zu optimieren. Die P&L war negativ und die Lieferleistung sehr niedrig. Der Konzern hatte die Schließung des Werkes jedoch bereits beschlossen. 

Ich übernahm in Abstimmung mit der Belegschaft und des Auftraggebers daraufhin die Organisation des weiterlaufenden Betriebes, den Transfer der relevanten Prozesse und die Schließung des Standortes. 

Bei diesem Standort handelte es sich um ein ehemals innovatives Unternehmen, das sehr erfolgreich Zytostatika selbst entwickelte, bei CMOs produzieren ließ, und sie dann vermarktete. Die Stärken und damit die Identität des Unternehmens lagen bei:

• Der Formulierungsentwicklung

• Dem CMO-Management

• Der Verpackung von launch Chargen

• Und die weltweite Organisation von launches

Während der Integration in den Konzern ging ein relevanter Teil der Identität und damit Innovation des Unternehmens verloren. Der Standort verlor an Leistung und Kraft. Nach vielen Jahren war der nicht mehr rentabel und zeigte nach einer Erhöhung der Kapazität in der Verpackung eine schlechte Lieferleistung. 

Auf Basis dieser Kulturinformationen und mit Hilfe von Prinzipen der Systemtheorie, sowie des Managementansatzes dynamikrobuster Organisationen konnte der Betrieb bis zur Schließung stabilisiert und optimiert werden. Die Abwanderung von Mitarbeitern wurde gestoppt, die Lieferleistung erhöht (OTIF + 35%) und das wirtschaftliche Ergebnis verbesserte sich um 20%. 

Dieses Projekt stellt für mich einen Meilenstein dar. Ich habe meine ersten Erfahrungen in der Anwendung von Prinzipien der Systemtheorie und dynamikrobuster Organisationen, gesammelt. Und … die Größe des Projektes gab mir die Möglichkeit andere Experten mit einzubinden. Es war das erste Netzwerkprojekt. 

Werk für Zytostatika

Krise

* Negatives P&L-Ergebnis

* Niedrige Lieferleistung

* Schließung des Standortes durch Konzern beschlossen

* Identitätsverlust durch Integration in den Konzern

Problemlösung

* Organisation des weiterlaufenden Betriebs bis zur Schließung

* Transfer relevanter Prozesse

* Stabilisierung und Optimierung durch Prinzipien der Systemtheorie

* Abwanderung der Mitarbeiter gestoppt

* Lieferleistung verbessert (+35% OTIF)

* Wirtschaftliches Ergebnis gesteigert (+20%)

Erfahrungen

* Erste Anwendung der Systemtheorie und dynamikrobuster Organisationen

* Bedeutung von Unternehmensidentität und Kultur für Leistung

* Zusammenarbeit mit Experten – erstes Netzwerkprojekt

Das Mandat umfasste die Werkleitung eines pharmazeutischen CMO-Betriebes der einen Monat zuvor durch seinen Hauptkunden aufgekauft wurde. 

Das Unternehmen war über mehrere Generationen familiengeführt. Die Kultur zeichnete sich durch flache Hierarchien und einer starken Aufgabenkonzentration auf die Unternehmerfamilie aus.  Sie hatte einen geringen bürokratischen (wenig Schritte zu Entscheidungen) und technokratischen (wenig Kennzahlen zur Steuerung) Anteil. Die Strategien und Entscheidungen wurden vorrangig technologisch und langfristig getroffen.

Bei der Belegschaft konnte eine ausgeprägte Loyalität zur Familie beobachtet werden. Sie war trotz schwerer wirtschaftlicher Jahre zuvor immer noch merkbar vorhanden und zerbrach bildlich durch den unerwarteten Verkauf. Das hatte eine starke Verunsicherung zur Folge. 

Der neue Besitzer war ein erfolgreiches Handelsunternehmen mit pharmazeutischen Produkten.  Seine Kultur war stark technokratisch, hierarchisch und zentralistisch.

Die Kulturen beider Firmen unterschieden sich wesentlich. Weiterhin änderten sich die Rollen. Der Kunde war nun Betreiber und der Lieferant war nun ein Standort. Für beide Unternehmen stellte das eine Herausforderung dar. 

Die Verunsicherung der Belegschaft wurde durch den Kontakt mit der signifikant anderen Firmenkultur des neuen Eigentümers noch verstärkt. 

Für den neuen Besitzer war die kulturelle Ursache nicht erkennbar. Daher folgten auf Probleme die gebräuchlichen Reaktionen. Diese Maßnahmen erhöhten wiederum den Abstand zwischen den beiden Kulturen und machten den Wechsel der Rollen komplizierter.    

Auf der Grundlage dieses Kulturbildes konnte ich Prinzipien der Systemtheorie anwenden, die ein Abgang wichtiger Leistungsträger verhinderte. In der Zeit meines Mandates verließ kein Mitarbeiter mehr das Unternehmen. Die Kombination von Prinzipien der Dynamikrobustheit, OPEX und Supply Chain Methoden brachte eine operative Stabilisierung und Steigerung der Verpackungskapazität um 30 % innerhalb von zwei Monaten.

Dieses Projekt war für mich sehr wertvoll, da ich in dem Moment der Kulturvermischung nach einer Firmenübernahme zeitnah miterleben konnte. Die Risken und Chancen solch einer Situation werden meine zukünftige Arbeit prägen. 

Produktions­betrieb

Krise

* Umbau eines pharmazeutischen Produktionsbetriebs

* Verschiebung von dezentralen Kompetenzen in die Zentrale

* Schließung des Standortes durch Konzern beschlossen

* Identitätsverlust durch Integration in den Konzern

Problemlösung

* Organisation des weiterlaufenden Betriebs bis zur Schließung

* Transfer relevanter Prozesse

* Stabilisierung und Optimierung durch Prinzipien der Systemtheorie

* Abwanderung der Mitarbeiter gestoppt

* Lieferleistung verbessert (+35% OTIF)

* Wirtschaftliches Ergebnis gesteigert (+20%)

Erfahrungen

* Erste Anwendung der Systemtheorie und dynamikrobuster Organisationen

* Bedeutung von Unternehmensidentität und Kultur für Leistung

* Zusammenarbeit mit Experten – erstes Netzwerkprojekt

Das Mandat umfasste die Werkleitung eines pharmazeutischen CMO-Betriebes der einen Monat zuvor durch seinen Hauptkunden aufgekauft wurde. Das Unternehmen war über mehrere Generationen familiengeführt. Die Kultur zeichnete sich durch flache Hierarchien und einer starken Aufgabenkonzentration auf die Unternehmerfamilie aus. Sie hatte einen geringen bürokratischen (wenig Schritte zu Entscheidungen) und technokratischen (wenig Kennzahlen zur Steuerung) Anteil. Die Strategien und Entscheidungen wurden vorrangig technologisch und langfristig getroffen. Bei der Belegschaft konnte eine ausgeprägte Loyalität zur Familie beobachtet werden. Sie war trotz schwerer wirtschaftlicher Jahre zuvor immer noch merkbar vorhanden und zerbrach bildlich durch den unerwarteten Verkauf. Das hatte eine starke Verunsicherung zur Folge. Der neue Besitzer war ein erfolgreiches Handelsunternehmen mit pharmazeutischen Produkten. Seine Kultur war stark technokratisch, hierarchisch und zentralistisch. Die Kulturen beider Firmen unterschieden sich wesentlich. Weiterhin änderten sich die Rollen. Der Kunde war nun Betreiber und der Lieferant war nun ein Standort. Für beide Unternehmen stellte das eine Herausforderung dar. Die Verunsicherung der Belegschaft wurde durch den Kontakt mit der signifikant anderen Firmenkultur des neuen Eigentümers noch verstärkt. Für den neuen Besitzer war die kulturelle Ursache nicht erkennbar. Daher folgten auf Probleme die gebräuchlichen Reaktionen. Diese Maßnahmen erhöhten wiederum den Abstand zwischen den beiden Kulturen und machten den Wechsel der Rollen komplizierter. Auf der Grundlage dieses Kulturbildes konnte ich Prinzipien der Systemtheorie anwenden, die ein Abgang wichtiger Leistungsträger verhinderte. In der Zeit meines Mandates verließ kein Mitarbeiter mehr das Unternehmen. Die Kombination von Prinzipien der Dynamikrobustheit, OPEX und Supply Chain Methoden brachte eine operative Stabilisierung und Steigerung der Verpackungskapazität um 30 % innerhalb von zwei Monaten. Dieses Projekt war für mich sehr wertvoll, da ich in dem Moment der Kulturvermischung nach einer Firmenübernahme zeitnah miterleben konnte. Die Risken und Chancen solch einer Situation werden meine zukünftige Arbeit prägen.

CMO-Betrieb

Krise

* Familiengeführter Betrieb wurde vom Hauptkunden aufgekauft

* Flache Hierarchien & unternehmerzentrierte Entscheidungen

* Plötzlicher Verkauf → Loyalitätsverlust & Verunsicherung in der Belegschaft

* Neuer Eigentümer mit technokratischer, hierarchischer Unternehmenskultur

* Kulturelle Unterschiede erschweren Integration & Rollenwechsel

* Maßnahmen des neuen Besitzers verstärken Spannungen

Problemlösung

* Analyse der Unternehmenskultur & systemische Betrachtung

* Anwendung der Systemtheorie zur Stabilisierung

* Anwendung der Systemtheorie zur Stabilisierung

* Verhinderung weiterer Abgänge von Leistungsträgern

* Optimierung durch Dynamikrobustheit, OPEX & Supply Chain-Methoden

* +30% Verpackungskapazität innerhalb von zwei Monaten

Erfahrungen

* Herausforderungen & Chancen kultureller Integration nach Übernahmen

* Systemische Ansätze als Schlüssel zur Stabilisierung in sensiblen Übergangsphasen